Dna Synopsis

DNA, RNA, PROTEINS STARTS WITH ? Name _______________________________ 1. DNA that is spread out in the nucleus of a non-dividing cell so it can be read is called _C_ __ __ __ __ __ __ __ __ . 2. The group of 3 nitrogen bases in the mRNA message that is read together is called a _C_ __ __ __ __. 3. In dividing cells, the DNA is scrunched into _C_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ so it can be moved. 4. The mRNA message tells the ribosomes which _A_ __ __ __ __ _A_ __ __ __ to put in next when it makes a _P_ __ __ __ __ __ __. 5. Adenine, thymine, guanine, cytosine, and uracil are all _N_ __ __ __ __ __ __ __ _B_ __ __ __ __. . Chromosomes are made when DNA wraps around _H_ __ __ __ __ __ __ __ to make bead-like structures called _N_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __. 7. M_ __ __ __ __ __ __ __ __ RNA is copied from DNA in the _N_ __ __ __ __ __ __, edited, and transferred to _R_ __ __ __ __ __ __ __ __ in the cytoplasm to be translated into a protein 8. The process of making a DNA copy is cal led _R_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __. 9. _N_ __ __ __ __ __ __ _A_ __ __ __ __ (like DNA and RNA) are made by joining _N_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ subunits together in a chain. 10. T_ __ __ __ __ __ __ __ RNA has an _A_ __ __ __ __ __ __ __ __ region that matches the codon on an m-RNA message. 11. The process of making an RNA message from DNA is called _T_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ and it happens in the _N_ __ __ __ __ __ __. 12. _R_ __ __ __ __ __ __ __ __ RNA is made by the _N_ __ __ __ __ __ __ __ __ and joins with _P_ __ __ __ __ __ __ __ to make ribosomes. 13. Another name for protein synthesis is _T_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __. 14. _R_ __ __ __ __ __ __ __ __ molecules attach to the _O_ __ __ __ __ __ __ __ to turn off the lac operon when _L_ __ __ __ __ __ __ is NOT present. 5. _H_ __ __ genes are found in EUKARYOTIC cells and control growth and differentiation in developing embryos. 16. _S_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ are chromosomal mutations in whic h one nitrogen base replaces another in the gene code. 17. _F_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ mutations that happen at the beginning of the code are more harmful than those at the end because they change more of the message. 18. Small pieces of code called _I_ __ __ __ __ __ __ are cut out of the RNA message before it is read; while _E_ __ __ __ __ stay in the message and are expressed. 9. 3n or 4n plants with _P_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ are bigger and stronger, but humans with this condition don’t survive. 20. _T_ __ __ __ boxes help position the _R_ __ __ _P_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ enzyme. 21. _U_ __ __ __ __ __ is the nitrogen base NOT found in _D_ __ __ and _T_ __ __ __ __ __ __ is the nitrogen base NOT found in _R_ __ __. 22. Nitrogen bases made with _O_ __ __ ring are called _P_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ and nitrogen bases made with _T_ __ __ rings are called _P_ __ __ __ __ __ __. 23.In prokaryotic cells, a group of genes that work together is called an _O_ __ _ _ __ __ __. 24. James _W_ __ __ __ __ __ and Francis _C_ __ __ __ __ are the scientists who used Rosalind _F_ __ __ __ __ __ __ __’s X-ray images to figure out that DNA is shaped like a â€Å"twisted ladder† with _P_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ and _S_ __ __ __ __ __ forming the sides of the ladder, _N_ __ __ __ __ __ __ __ bases forming the rungs, and _H_ __ __ __ __ __ __ __ bonds acting as â€Å"glue† to hold the two sides together. (OVER) 25. I_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ are mutations in which a piece of code breaks, flips, and reattaches backwards; while _T_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ move a piece of DNA to another non-homologous chromosome. 26. In _G_ __ __ __ __ __ __ __’s mice-pneumonia experiment, lethal bacteria passed genetic material to harmless bacteria in a process called _T_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __. 27. According to _C_ __ __ __ __ __ __ __‘s rules when making DNA, _A_ __ __ __ __ __ __ always bonds with _T_ __ __ __ __ __ __ and _C_ __ __ __ __ __ __ __ always bonds with _G_ __ __ __ __ __ __. 8. Viruses that infect bacteria (like the one used in _H_ __ __ __ __ __ __- _C_ __ __ __ __ ‘s blender experiment which proved DNA was the genetic material) are called _B_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __. 29. _T_ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ are sequences of DNA that can jump from one location to another and are thought to be involved in increasing mutations in cells; they are sometimes called â€Å"_J_ __ __ __ __ __† genes. 30. A DNA molecule is said to be _A_ __ __ __- _P_ __ __ __ __ __ __ __ because the two complementary strands run in opposite directions.

Native Americans Essay

Thesis Statement: A city of diverse religion, rich history and fast-paced developing economy, Memphis Tennessee continues to gain respect from locals and tourists alike. Introduction: With nearly 700, 00 estimated population; Memphis is Tennessee’s largest city, and the 19th largest city all throughout the United States. With settlements rooted from the early 16th Century, populace number continues to multiply with an interesting collaboration of white, black and Native Americans, even Asians and other races as per demographics. Strategically located at the center of the state, Memphis continues to target commerce from both the shipping and transportation industries. Innovations in infrastructure, interesting grounds for recreation and a home to reputable educational institutions; makes Memphis inviting enough for permanent settlement. 1. History and Geography a. History- Originally inhabited by native American Indians in the 16th Century, settlement around the river had been distracted by a number of explorers, evasion of union forces and presence of epidemics like the yellow fever. Emerging from the uncomplicated Mississippian tribe is a city with vast social, cultural and economic contributions to the state. b. Geography – This city bounded at the south of Tennessee has a humid, subtropical climate with four distinctive seasons. Interesting terrains around the 296. 35 square mile territory include parks all over the city and notable transportation aides like freight railroads. 2. Economy and Government a. Economy – Even before Memphis has been officially founded, it was already hailed as an important location for commerce, exchanges and travel. Up to date, economy within the city continues to evolve as transportation industry booms, entertainment and film industry continues to expand and Fortune companies continue to invest. For these achievements, Memphis has been awarded by Inc. magazine in 2000 as the eighth out of fifty best major U. S areas for business. b. Government – Memphis has a Mayor and council form of government which originated in 1960s. 3. People A greater number of African/Black American occupies the city though there percentages of white Americans, Asian and Latinos. A home of different beliefs, the city of Memphis welcomes differences in congregation and denomination. 4. Culture and the Arts Home to musical legend Elvis Presley, Memphis locals had also been the founders of various music genres – making it worthy enough to be tagged as â€Å"Birthplace of the Blues† and â€Å"Birthplace of Rock and Roll†. A rich collaboration of culture and the arts makes the city an interesting destination of travel and recreation. 5. Tourism and Recreation Economic advances and cultural distinctiveness plays a major role in the rise of tourism in the city. Surrounded by art galleries, parks and museums; Memphis’s interactive recreation makes it one of the state’s finest destination site. A typical city rooted from rich history, developed to progress as one of the State’s finest, Memphis, an urbanized territory in South Tennessee continues to emerge as a growing metropolitan. With residents increasing in sufficient number, economy rearing to be at par with United State’s top commerce, with welcoming variety of race, religion and belief; Memphis retains reliable statistics and reputable reasons why settlement and livelihood in this city is note-worthy. Bibliography: †¢ â€Å"Memphis, Tennessee†. Wikipedia, The Free Encyclopedia. Wikimedia Foundation, Inc. 24 August 2010. Web. 25 August 2010. †¢ History of Memphis. City of Memphis, 2010. Retrieved 25 August 2010. †¢ â€Å"Memphis, Tennessee†. City-data. com. Advameg, Inc, 2010. Web. Retrieved August 25, 2010.

Mediation process Essay Example | Topics and Well Written Essays - 250 words

Mediation process - Essay Example Mediation, however, has evolved from its North American origins as an organizational development instrument to international use as an alternative dispute resolution method as it offers a less-costly alternative to court proceedings. The increasing complexity of the mediation process is compounded by the fact that parties involved even the mediator can come from different cultures. Avruch and Black (1993) notes that most cases of mediation processes has the mediator failing in considering cultural differences as they are inclined to adhere to the supposed notion that there are universally acceptable models of mediation. The pervading view among mediator scholars is that there is a tendency to adapt a superficial view of culture as behavioral stereotype wherein different ethnic groups can be managed with proper etiquette and tolerance. Nonetheless, there is an increasing literature that shows that multiculturalist perspectives have great impact on the mediation process. This paper aims at looking into the incorporation of multiculturalism in the mediation process. I will be looking at how culture can affect the conflict resolution process and identify how multiculturalism can be used in the mediation process.

Consumer behaviors case Essay Example | Topics and Well Written Essays - 500 words

Consumer behaviors case - Essay Example It seems that people are not ready for a change and that is the hardest part of the project. These are some of the facts that have contributed to the slow implementation of green marketing However, there are consumers who are loyal to the green products, believe in them, and know the benefits associated with green products. For this reason, companies should come up with strategies to incorporate green marketing. Companies ought to match the green products with the consumer’s traditional non-green products’ attributes, such as convenience, availability, price, quality, and performance. The green products should be available in nearby locations in such a way that the customers will not have to travel for long to look for the products. The green products should be available in shops that the non-green products used to be found. The price should be fair. That means that they green products should not be much expensive as compared to the non green products. Green products are more productive and of a higher quality than the non-green products. That information should be passed to the customers so that they can be attracted to the new products. The managers sh ould educated customers on the associated with the use of the green products and that will increase the sales of the green products. This will enable the consumer to relate with the products, as not much will have changed from their original package. The marketing strategies that the company adopts should also be right, with knowledge that different strategies work differently under different markets and competitive conditions. Managers should also understand the strategies and the reasons behind the strategies. Green marketing has not fulfilled its initial promise, but companies can take a more effective approach if they realize that a one-size-fits-all strategy does not exist. (JILL and PAUL 3) The company

E-Business Essay Example | Topics and Well Written Essays - 2750 words

E-Business - Essay Example The web site itself can be very complex, depending on its functions, features, and more importantly, the level of security provided to customers. The worst scenario is to make the web site unnecessarily complicated that yields to undesired consequences such as incurring extra costs and making troubleshooting much more difficult. This is a consequence of not having a well-documented plan in place. A Web service is a software system planned to maintain interoperable interaction between computers over a network." Web services are Web APIs that can be accessed over a network, for instance, Internet. Web services are a collection of tools that can be used in a number of ways. RPC is a style of Web services which provides a dispersed utility call interface that is well-known to several developers. Normally, the fundamental component of RPC Web services is the WSDL operation. Web services are also used to apply a design according to Service-oriented architecture (SOA) models, in this situation the basic unit of communication is a message, instead of an operation. Representational state transfer is also a web service which effort to follow HTTP and related protocols by limiting the interface to a set of well-known, standard operations such as Get, Put, Delete. This web service uses WSDL to express SOAP messaging over HTTP, which defines the operations. Service Oriented Architecture is an architectural approach that leads all features of developing and using business processes, put together as services, all the way through their lifecycle, in addition to defining and provisioning the Information Technology infrastructure that permits different applications to exchange data and contribute in business processes loosely coupled from the operating systems and programming languages underlying those applications. SOA corresponds to an infrastructure in which functionality is

Strategic management Essay Example | Topics and Well Written Essays - 2000 words

Strategic management - Essay Example Keywords: strategy, five forces, entrants, analysis, differentiation, Porter, Â   focus, competitors, substitutes, buyers, suppliers, cost leadership, competitive, method, framework, bargaining, rivalry The significance of strategy formulation by firms is coping with competition. Every firm competing in an industry has either an explicit or implicit competitive strategy. Strategies may have been developed specifically through a planning process or may have developed inherently through tasks carried out by various functional departments of a firm. Each functional department implements approaches directed by its professional direction and the motivation of those in charge. Developing a competitive strategy involves developing an extensive method for how a business is going to compete in an industry, what the objectives of that business will be and what approaches will be needed to achieve those objectives. According to porter, there are five competitive forces that form every industry and every market. The five forces model analyzes the environment in which a business operates to gain competitive advantage. The five forces include the threat of new entrants, the bargaining power of buyers, the bargaining power of suppliers, the threat of substitute products and services and rivalry among industry competitors. These forces drive the magnitude of competition and hence the profitability and attractiveness of an industry. Corporate strategy aims to modify these forces in a way that promotes the position of a business. Competition within an industry is more intense when new companies have easy means of entering the industry. Several barriers of entry can be implemented to limit the threat of new entrants. These barriers include loyalty to major brands, high fixed costs, and scarcity of resources, incentives for using a specific buyer, government legislation, brand equity, switching costs, patents, economies of product differences, capital requirements, access to dist ribution, absolute cost advantages, learning curve advantages and anticipated retaliation from incumbents. Higher entry barriers lead to higher profits. Suppliers with large enough impact to affect a company’s margins and volumes hold substantial power. Suppliers can place pressure on a business for a range of reasons. They include existence of few suppliers for a particular product, lack of substitutes, products that buyers cannot do without, supplying industries with higher profitability than buying industries, Supplier switching costs being relative to a firms switching costs, presence of substitute inputs, degree of differentiation of inputs and cost of inputs relative to the selling price of the product. Firms can reduce the power of suppliers by diversifying their range of products, standardizing products and supplying some needs from within. Buyers compete with a firm for added value in the value chain, this drives down the prices obtained by a firm. Buyers have power when there are a small number of them, they purchase in large volumes, they cannot do without the product, switching to another competitive product is simple, they are price sensitive and when their switching costs are relative to a firms switching costs. Buyers can be lesser threats when there is a threat of forward integration from the firm. They are less powerful when a product or service is

Contract law assessed coursework Essay Example | Topics and Well Written Essays - 1500 words

Contract law assessed coursework - Essay Example These apartments prove to be in great demand, and Eileen and Paul have a change of mind and ask Anne to either pay rent or vacate the flat. They also ask Mike to enhance the rent with retrospective effect, from the time of completion of the flats. For advising Eileen and Paul in respect of their problems with Mike and Anne, the following issues have to be considered. Whether, there is any legally binding contract between Anne and Eileen and Paul. Whether Eileen and Paul can demand the arrears of rent from Mike, with retrospective effect. The principle of Promissory Estoppel has to be examined for answering these issues. In general, consideration is a very important factor in contracts, and renders a promise enforceable. The promisee has to provide something in exchange for the promise, which is termed as consideration. In the absence of consideration, a promise is in general, rendered unenforceable. In essence, the promisee has to provide something to the promisor, in exchange for th e promise (Capper, 2008, p. 105). In our problem, Mike was paying rent at a lower rate, since the construction work was in progress in the building. However, he had been paying a much higher rent, initially. The following case law indicates the attitude of the courts in deciding issues related to the principle of promissory estoppel. In Williams v Roffey, the court held that the performance of a previous contractual duty was consideration for a subsequent contract. The reasoning behind this ruling is the proper performance of the original contractual obligation would give rise to a practical benefit for the parties to the contract (Williams v Roffey Brothers & Nicholls (Contractors) Ltd, 1991).If the promisee performs something with regard to an earlier contract, which benefits the promisor, then the performance is considered as good consideration. The only requirement is that the performance must have resulted in some practical benefit to the promisor. However, in Re Selectmove Ltd , the appellate court held that the promise of the plaintiff to the Inland Revenue required the payment of arrears. As there were no immediate payments by the plaintiff, there was no good consideration (Re Selectmove Ltd, 1995). In Central London Property Trust Ltd V. High Trees House Ltd, sparse occupancy, occasioned by the World War, had caused the landlord to charge reduced rent. Subsequently, occupancy increased to the extent that there were no vacant flats. The tenants opposed the landlord’s attempt to charge the higher rent, and the court ruled that the tenants had to pay higher rent from the time of full occupancy (Central London Property Trust Ltd v High Trees House Ltd, 1947). This case constitutes the best decision in the Commonwealth and England. It deems reliance to be the basis for altering a contract (Teeven, 2002, p. 350). However, higher rent was not permitted from the very beginning; this constitutes the principle of promissory estoppels. Moreover, in Tool Me tal Manufacturing Co Ltd v. Tungsten Electric Co Ltd, the patent owners had promised to defer periodic payments due to them, from the outbreak of war (Tool Metal Manufacturing Co Ltd v. Tungsten Electric Co Ltd , 1955). The House of Lords held this promise to be binding during the period of suspension. This decision suggests that the principle of estoppel is in general, suspensory. As per the decision in Central London Property Trust Ltd, Mike has to pay the enhanced rent only after the completion of the construction of flats. However, Eileen and Paul demanded him to

Jpurnal free writing Essay Example | Topics and Well Written Essays - 250 words

Jpurnal free writing - Essay Example But of course, for them it was. This was obviously a text for the super elite. But the thing is, over the centuries has reached every common day individual. I think that’s where The Prince’s implications become significant. Other than that, it can be considered even comic if you read it in modern day context, neglecting the way ordinary ‘subjects’ would react to constantly being treated this way. In modern times, and in modern politics, I see a lot of this happening. There are too many people who are involved in some sort of a power struggle rather than carrying out their duties. Policies don’t seem to be made keeping majority interest in mind; rather, it feels as though self preservation is the rule. And that is a concept which is obviously not new. Machiavelli pointed it out centuries ago. I find it interesting to note how when reading it I feel like I am reading a witty political blog.

Health Care Insurance Essay Example | Topics and Well Written Essays - 500 words

Health Care Insurance - Essay Example Insurance are bought because it serves as a protection for people against diseases especially those that are fatal, extremely disabling and from painful medical conditions as well as the crippling cost of their treatment. In a way, insurance is also saving for the future for an individual and his family who is concerned of health risks. This is a major reason that drives people to purchase health insurance. Other considerations include the variables defined by economic theories such as rational choice theory, wherein costs and benefits are assessed to achieve the best trade-off in the economic exchange. The degree of importance attributed to health both by the public and the state makes health insurance different from other types of insurance that people pay for their properties such as cars and houses. The insurance involve health and well being of people. Pauly explained that in considering potential insurance coverage of two risky prospects with the same expected value, the person attaches more value to the coverage with lower probability but higher loss-event, sacrificing premiums so that money can be funneled to the insurance that means more to the individual (p.657-658). There is also a moralit y aspect in being able to contribute resources, which can be allocated to help care for those who truly need it (Getzen, 2010, p.50). In the United States, there is no national insurance coverage. This has been the case since insurance plans were introduced in the country in the past. Because of this, the private insurance companies have flourished. Government involvement in the industry only came after the Medicaid and Medicare were established in 1965 - two federal funded programs that provide affordable insurance to the needy. Today, healthcare coverage became a national priority. President Barack Obama has pushed for a universal healthcare coverage, which

Health care payment reform in AbuDhabi Research Paper

Health care payment reform in AbuDhabi - Research Paper Example Health care facilities in the country are currently offering free health care for Abu Dhabi residents as well as being covered by a new comprehensive health care insurance program. This program is financed by a shared cost of the employer and the employees as the number of doctors per 100,000 (annual average, 1990–99) is 181, (Rosenau, 2000) Other developments include a state of-the-art general hospital opened in Abu Dhabi with a projected bed capacity of 143, a trauma unit, and the first home health care program in the UAE as on the other hand there are efforts to attract those individuals who had preferred medical treatment abroad for serious medical care. This treatment Centre seeks to offer a hospital free zone that will offer international-standards, advanced private health care and provide an academic medical training center; On the other hand, there has been the introduction of a mandatory health insurance scheme and the transitioning of hospital financing towards revenue-based model necessitated thinking about how to create price transparency and better align incentives between all parties involved, (Yeung, 2012). Health expenditures are the most predominant expense in government spending and the more the population grows, the more private sectors will become a component part of the health system and the increasing need for private health insurance to cover expenses paid directly or enable access to private health care e.g., reforms and privatization in Spain, Netherlands, Switzerland, USA. There is also a growth of specialized health players in private sectors as well as the public healthcare spending in OECD countries Long-term sustainability challenge has cropped, (Yeung, 2012) The total healthcare expenditure already accounts for an average 9% of GDP (2008) among OECD countries as the public sources constitute majority of the spending and are already facing challenges in

Quals Direct Knowledge Task Essay Example for Free

Quals Direct Knowledge Task Essay 1.1 Define the following types of abuse: • Physical abuse is defined as the use of physical force that may result in bodily injury Sexual abuse is any sort of non-consensual contact Emotional/Psychological abuse is a form of abuse characterized by a person subjecting or exposing another to behavior that may result in psychological trauma. Playing mind games, shouting and threatening behavior. Financial abuse telling you what you can and connot buy or requiring you to share or take control of your bank account and with holding monies from you. Institutional abuse is the mistreatment, neglect or inadequate care and support of adults in groups. Self neglect is failure of one adult to take care of himself or herself. Neglect by others ignoring the persons medical or physical care needs, Deliberate and unnecessary deprivation of a resource to the service user. Your assessor is happy with your answer to the above question. Good answer 1.2 Identify the signs/or symptoms associated with each type of abuse. physical abuse bruises withfound in different states of healing, small clusters indicating finger marks, friction burns from carpets, injuries inconsistent with explanation, reluctance to seek medical help Sexual abuse bruises and bleeding round the rectal and vaginal areas, stained or torn underclothes or night wear, love bites, overt sexual behavior or language not previously used or conversely fear of any type of physical contact.  Emotion/psychological abuse symptoms of stress, on set of bed wetting, anxiety, tearfulness, low self esteem, unexplained paranoia and lack of eye contact. Financial abuse suddenly unable to pay bills or purchase necessities, unexplained withdrawals from saving Institutional abuse lack of privacy around toileting and bathing, lack of giving a choice of food, bedtime, clothing Self neglect lack of attention to personal care needs, rashes, pressure sores, dirty clothing and or wet, weight loss. Neglect by others lack of attention given to personal care needs, failure to ensure privacy and dignity, dirty clothes, rashes, being left alone for long periods of time. Your assessor is happy with your answer to the above question. 1.3 Describe factors that may contribute to an individual being more vulnerable to abuse factors may include if the individual has a mental disability such as dementia or not having the mental capacity. If the individual is secluded or isolated or vulnerable there could be factors for the abuser which could include the abuser having lack of training, also abusing their power. Sometimes personal issues have a part to play which could include the carer/abuser being stressed or having a history of abuse and continuing the cycle. The factors include if one has low self esteem or self worth. if they have had abuse before, nobody to protect them, and the mentally ill. Other factors could be they may not be aware of their rights, may not be able to express themselves clearly. their home may unsuitable with no aids or adaptations to help give appropriate care. Your assessor is happy with your answer to the above question. Outcome 2 know how to respond to suspected or alleged abuse 2.1 Explain the actions to take if there are suspicions that an individual is being abused. Always report suspected or alleged abuse to the appropriate person(s), record the facts on appropriate paperwork, listen do not judge, stay calm and collected, do not tamper with any evidence. Appropriate persons to report suspected or alleged abuse would be to my manager first of all, police, social workers, family(if family is not the abuser) and possibly their doctor. Your assessor is happy with your answer to the above question. Who would be the appropriate person to report to? well answered 2.2 Explain the actions to take if an individual alleges that they are being abused Always establish what it is that has occured and report any suspicions to the appropriate manager. Reassuring the individual at all times take every allegation seriously. Always date the paperwork and have it signed by any witness (if any). take photos of any evidence if possible. Speak clearly and precise and avoid any leading questions. Your assessor is happy with your answer to the above question. 2.3 Identify ways to ensure that evidence of abuse is preserved Always record facts immediately dated and signed (by any witnesses also), report any evidence immediately to line manager, do not tamper with any evidence. Taking Photos if possible, and try avoiding any leading questions that may make them think alternatively to the situation. Your assessor is happy with your answer to the above question. What other steps might you take to preserve the evidence? You have mentioned some ways in the previous question could you ple those points and a few others you can think of. Outcome 3 Understand the national and local context of safeguarding and protection from abuse 3.1 Identify national policies and local systems that relates to safeguarding and protection from abuse National policies safeguarding vulnerable groups act 2006, the vetting and barring scheme run by the Independent Safeguarding Authority (ISA), Criminal Records Bureau, Human rights act 1998. Local Systems Safeguarding Adults Boards, Safeguarding policies and procedures for vulnerable adults. Data Protection Act 1998 Care standards Act 2000 Health and social care act 2008 The Equality Act 2010 No secrets, Department of Health 2000 Your assessor is happy with your answer to the above question. Amanda I can clearly see you get this question however The Police and CQC are not national polices or or local systems. This facts question fully http://www.ageuk.org.uk/Documents/EN-GB/Factsheets/FS78_Safeguarding_older_people_from_abuse_fcs.pdf?eps 3.2 Explain the roles of different agencies in safeguarding and protecting individuals from abuse The police their role is to safeguard vulnerable adults, investigate all reports of vulnerable adult abuse and protect and  uphold the rights of vulnerable adults. The CQC to monitor and provide guidance on what all health and social care providers must do to safeguard vulnerable adults from abuse, the safeguarding policies, procedures and systems developed are in place to prevent vulnerable adults from being abused. Social services Their role is to build managing safeguarding risks and benefits in care planning, review care plans, identify and respond to any concerns, lead and support enquiries in in the events of any abuse or neglect. Clinicians Report incidents of abuse neglect or undignified treatment, follow up referrals, consult patients taking responsibility for ongoing care, lead and support enquiries where there is need for clinical input. Health care provider Show leadership and routinely monitor activity, meet the required service quality standards, train staff in safeguarding procedures, investigate and respond effectively, take disciplinary action against staff who have abused or neglected people in their care. Social care and health commissioners Build safeguarding into commissioning strategies and service contracts, review and monitor services regulary, intervenewhere services fall below fundamental standards or abuse is taking place. Your assessor is happy with your answer to the above question. This leaflet will help you answer this question fully http://www.pasauk.org.uk/upload/public/featurebox/Safeguarding%20Adults.%20Roles%20and%20responsibilities%20in%20hea 3.3 Identify reports into serious failures to protect individuals from abuse A report about Orchid View care home in West Sussex that failed to ensure that the vulnerable adults were adequately protected from risks, including the risks of unsafe practice by its own staff. it was revealed that residents at Orchid View care home in Copthorne, west Sussex, were given  wrong doses of medication, left soiled and unattended because of a lack of staff and suffered because of serious failures in the homes management. There was institutional abuse throughout the home which lead to the deaths of 5 residents. After an investigation the CQC found it had failed to meet eight of it essential quality and safety standards. The inquest heard that Jean Halfpenny, 77, was given an overdose of blood-thinning drug warfarin while at Orchid View, Which had failed to monitor and administer her medication properly. One of the staff at the care home said she was asked to shred forms after Halfpenny had been admitted to hospital for bleeding. The coroner heard that the Orchid View manager Meera Reed, looked at the medication administration record (MAR) brought into the office by a nurse and said We cant send her to hospital wit those. they will shut us down. Five people were arrested, including some on suspicion of manslaughter by gross negligence in relation to Halfpennys death, but insufficient evidence existed to support a prosecution and the case was passed to a coroner. Your assessor is happy with your answer to the above question. Some good research has gonr into the answer for this question 3.4 Identify sources of information and advice about own role in safeguarding and protecting individuals from abuse My manager, colleagues My companies policies and procedures Local authority services department like social services The internet Care Quality Commission Books Independent Safeguarding Authority health and social care act 2015 Your assessor is happy with your answer to the above question. The 2015 Care Act perhaps? well answered Amanda Outcome 4 Understand ways to reduce the likelihood of abuse 4.1 Explain how the likelihood of abuse may be reduced by: • Working with person centred values • Encouraging ac choice and rights Person centred values include the individuality of the person, the rights of the individual, choice, privacy, independence, dignity, and the individual being respected. If person centred values are taken into consideration when supporting an individual there is less likely to be abuse as all the staff will be working in the same way. If a person is considered to have a say in what he or she wants and is at the centre of any decision, it will be more unlikely that there is abuse. I always put the service users i work with at the centre of any decision about them and they are an active partner in their own care. service user decide what to do, shower, wash or bath, what clothes they want to wear and are treated with dignity, respect, confidentiality and are able to make their own choices. Active participation is a way of working that recognises an individuals right to participate in the activities and relationships of everyday life as independently as possible. So if the individual participates actively in their daily activities, then the risk of abuse is low. For example I would prompt the service user to pick out what clothes they would like to wear, what meals they would like and encourage them to take part in preparing and cooking the meal the way they like it. Individuals are supported to make their choices in anything they want, like food or drink, what to wear, whether they want a bath, shower,, or wash. No individual will choose something that will hurt them self therefore abuse is reduced to the minimum. Individuals rights are promoted throughout the service, service user have the right to as they wish to do and if its what they want as long as it is not dangerous, a risk assesment will then be done to stop any abuse happening. I ensure that i promote service users rights and choices by allowing them to make their own choices and support them to have the same rights of anyone else. Your assessor is happy with your answer to the above question. Excellent answer 4 .2 Explain the importance of an accessible complaints procedure for reducing the likelihood of abuse The complaints procedure gives the complainant the right to be heard and supported to make their views known. an accessible complaints procedure is understandable and easy to use. It sets out clearly how to make a complaint, the steps that will be taken when the complaint is looked into. An accessible complaints procedure resolves complaints more quickly as the complainant feels that they are being listened to and their complaint is is taken seriously. Making sure that abuse will not be tolerated in any form and encourages the complainant to not accept this. If a staff member is being abused, it would be reported to the line manager as an informal grievance, employees should aim to resolve most grievences informally with their line manager and are therefor encouraged to discuss all matters openly as they occur. If the grievance cannot be settled informally then it should be raised through the formal procedure of a grievance. Formal Grievance should be raised with their line manager or next level of management if grievance is related to the line manager, in writing, at the earliest time. the manager will organise a meeting within 5 working days, Employees will be allowed to explain their complaint,and suggest a way it should be settled. meeting could be ajourned if the manager feels they need further advice. the manager will give full consideration to the complaint and confirm the outcome in writing. Your assessor is happy with your answer to the above question. You have looked at this question from the perspective of the client. How about the staff who may be getting abused please include colleagues in this answer Outcome 5 Know how to recognise and report unsafe practices 5.1 Describe unsafe practices that may affect the well being of individuals Unsanitary conditions can spread infection as cross-contamination can occur and can affect the well being of the individual and others. examples of these unsanity conditions can be dirty kitchen work surfaces and equipment, improper hand washing, not covering hair when cooking can pose a risk, as can not reporting faulty equipment when working or not, having cleaning materials can also be unsafe. Not having risk assessments in place when a service user hurts themselves, Staff not checking when service user is ill or unsteady on their feet. Staff not recording in the care plan any issues if a services is unwell or unable to support themselves as much, not monitoring their wellbeing. Other unsafe practice that can amount to abuse is leaving a service user on the toilet too long, ignoring or not listening to them.  Marks on the body not taken seriously and not listening to complaints can put them at more danger, harm and risk of abuse. staff that are untrained or have out of date training, unsanitary uniforms can spread infection to clients and other colleagues, Management giving their colleague/s a large work load, making them exhausted and having a lack of concentration. Your assessor is happy with your answer to the above question. You have looked at this question from the perspective of the client. How about the staff who may be getting abused please include colleagues in this answer 5.2 Explain the actions to take if unsafe practices have been identified If I identify unsafe practice then I must follow the whistle blowing procedure and report to the appropriate person. I will report to my manager immediately or if it involves my manager then I would report it to another appropriate person. I will monitor all unsafe practices and make sure that I record and report in full all the evidence, then I will talk to my manager as I am aware all unsafe practices are dangerous that could cause harm. Your assessor is happy with your answer to the above question. 5.3 Describe the action to take if suspected abuse or unsafe practices have been reported but nothing has been done If suspected abuse or unsafe practices have been reported but nothing has been done in response or if it has to do with my manager then I would report it to the next level or manager. Then I would report to the social worker and safeguarding team and to the care quality commission and even the police depending on the response i get. Your assessor is happy with your answer to the above question.

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Cambridge University Press Essay In literature, the notions of a sovereign and a tyrant were always mixed. Philosophical and theological works have not delineated any clear boundaries between a sovereign and a tyrant. However, several professors have attempted to determine, whether it was permissible to resist a tyrant, and how easily a sovereign could turn into a tyrant. In order to decide whether it is possible to resist a tyrant, we should determine who a tyrant is, and what resistance is meant by the question. Bodin (1992) refers to a tyrant as someone who makes himself into a sovereign prince by his own authority – without election, or right of succession, or lot, or a just war, or a special calling from God. Furthermore, tyrants are identified as those who are cruel, oppressive or excessively wicked (Bodin, 1992). Although ancient writers discussed the possibility of resisting to tyrant, they have not evaluated the risks for such resistance. Any opposition, whether real or imagined (planned) would be equaled to treason. Furthermore, a tyrant is also a sovereign who possesses absolute power and unlimited rights. Bodin (1992) suggests that the nation does not have the right to kill or physically eliminate the tyrant; but it can ignore the decisions that contradict to the laws of nature and God (Bodin, 1992). In this context, we should also remember that to be a sovereign does not necessarily means to be a tyrant; but being a tyrant always implies being a sovereign. It is a matter of ethical and powerful boundaries that each sovereign is able to cross. The first prerogative of a sovereign prince is to give law to all in general and each in particular (Bodin, 1992). This is also a prerogative of a tyrant, but a tyrant gives law without distinguishing between wickedness and virtue (Bodin, 1992). In general, Bodin (1992) concludes that it is never permissible for a subject to attempt a thing against a sovereign price, no matter how wicked and cruel a tyrant he may be. The problem is in that we still lack a proper definition of what a tyrant is. We risk abusing a sovereign for high taxes, but that does not mean that this sovereign is a tyrant! A tyrant may have the right to punish conspirators, but this may also be a natural need to protect ones right to live (Bodin, 1992). That is why we cannot make tyrants elimination lawful. References Bodin, J. (1992). On Sovereignty. Cambridge: Cambridge University Press.

La Importancia De La Toma Decisiones

La Importancia De La Toma Decisiones INTRODUCCIà ³N Esta breve introduccià ³n nos servirà ¡ para apreciar la importancia de la toma decisiones, y entender de quà © manera repercute en el logro de objetivos. Presenta etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente realizamos decisiones ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, etc. En el CAPITULO I, se tratara de la toma de decisiones, su definicià ³n, caracterà ­sticas, funciones, condiciones en las que surge, etapas y desarrollo de alternativas, solucià ³n limitante y evaluacià ³n de problemas. En el CAPITULO II, se desarrollarà ¡ los tipos bà ¡sicos de decisiones, tipos de problemas, tipos de soluciones, decisiones rutinarias, decisiones adaptativas, decisiones de innovacià ³n, decisiones programadas y no programadas. En el CAPITULO III, se hablarà ¡ de los modelos de la toma de decisiones, modelo racional, modelo racional limitado y modelo polà ­tico Y en el CAPITULO IV, contiene la toma de decisiones pero a nivel de grupo, importancia de la toma de decisiones en grupo y como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo, la cual se basa en el apoyo de todos los miembros para lograr una mayor eficiencia en la decisià ³n elegida. CAPITULO I I. TOMA DE DECISIONES 1.1 DEFINICIà ³N: Las personas realizamos toma de decisiones todos los dà ­as, ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, econà ³mico, etc. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente predeterminada. Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro Administracià ³n una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente manera: La toma de decisiones es la seleccià ³n de un curso de accià ³n entre varias Alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacià ³n.[1] Estamos de acuerdo con lo planteado por los autores ya que para tomar decisiones se tiene que analizar previamente diversas alternativas, ademà ¡s no puede decirse que exista una planeacià ³n sino se ha tomado una decisià ³n. Asà ­ tambià ©n cabe mencionar que en el à ¡mbito empresarial las personas que toman decisiones son los administradores, la cual consideran de vital importancia en el desarrollo de su trabajo. En toda situacià ³n que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un anà ¡lisis de las alternativas minuciosa ya que el à ©xito o el fracaso depende de la decisià ³n que adoptemos , por ello es recomendable que para tomar una decisià ³n y esta sea lo mà ¡s acertada posible, es primordial realizar todas las etapas de la toma de decisiones: Clasificacià ³n del problema, condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo, establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos. La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisià ³n a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, à ©sta deberà ¡ ser capaz de resolverlo individualmente a travà ©s de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccià ³n de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accià ³n. Si estas à ºltimas no està ¡n presentes, no existirà ¡ decisià ³n. Para tomar una decisià ³n, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para asà ­ poder darle solucià ³n; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implà ­cita y se soluciona muy rà ¡pidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccià ³n puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el à ©xito o fracaso de la organizacià ³n, para los cuales es necesario realizar un proceso mà ¡s estructurado que puede dar mà ¡s seguridad e informacià ³n para resolver el problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinià ³n crà ­tica. La manera mà ¡s adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una empresa es analizar la situacià ³n desde todos los puntos de vista posibles. Despuà ©s es necesario actuar con seguridad y conviccià ³n. Independientemente tambià ©n de cuà ¡l sea nuestra posicià ³n en la empresa, podemos solicitar la cooperacià ³n de los demà ¡s, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuà ¡les son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacià ³n y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demà ¡s. Tanto la toma de decisiones como la organizacià ³n laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar mà ¡s trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegacià ³n evidencia el à ©xito directivo si va acompaà ±ada de un buen criterio de seleccià ³n, formacià ³n y refuerzo. La toma de decisiones en una organizacià ³n se circunscribe a una serie de personas que està ¡n apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccià ³n de decisiones, y esta seleccià ³n es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asà ­ como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccià ³n de alternativas depende en gran parte el à ©xito de cualquier organizacià ³n. Para los administradores, el proceso de toma de decisià ³n es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quià ©n ha de hacerlo, cuà ¡ndo y dà ³nde, y en ocasiones hasta cà ³mo se harà ¡. Sin embargo, la toma de decisiones sà ³lo es un paso de la planeacià ³n, incluso cuando se hace con rapidez y dedicà ¡ndole poca atencià ³n o cuando influye sobre la accià ³n sà ³lo durante unos minutos. Se presentan a continuacià ³n algunas definiciones clà ¡sicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante una serie de procesos de toma de decisiones, que es una parte de la resolucià ³n de problemas: Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en tà ©rminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Resultado: Son situaciones describibles pà ºblicamente que ocurrirà ­an cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinà ¡micas y suponen que si se continà ºa la toma de accià ³n el resultado puede variar. Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en tà ©rminos de bueno o malo, ganancias o pà ©rdidas, asociadas con cada resultado. Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisià ³n de la propensià ³n de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accià ³n sobre otros. Tomar una decisià ³n: Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accià ³n. Juicio: Son los componentes del proceso de decisià ³n que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirà ¡n y cuà ¡les serà ¡n las reacciones evaluativas del que toma la decisià ³n en los resultados que obtenga. Segà ºn estas definiciones el proceso de toma de decisiones serà ­a encontrar una conducta adecuada para una situacià ³n en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccià ³n de la situacià ³n ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacià ³n, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situacià ³n final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. Asà ­ se obtiene una imagen de las consecuencias que tendrà ­a cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacià ³n la conducta mà ¡s idà ³nea eligià ©ndola como curso de accià ³n. 1.2 CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES Las caracterà ­sticas mà ¡s importantes en la toma de decisiones son: 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisià ³n que tomemos afectarà ¡n el futuro. Una decisià ³n que implica mucha influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisià ³n de alto nivel ya que debemos de analizarla y concluir con la decisià ³n que tomemos a futuro, mientras que una decisià ³n con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior ya que a la conclusià ³n que lleguemos serà ¡ para ser realizada de manera inmediata. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisià ³n puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difà ­cil, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel alto; que sea a largo plazo pero si revertir es fà ¡cil, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel bajo, se realizarà ¡ a corto plazo. 3. Impacto: Esta caracterà ­stica se refiere a la medida en que otras à ¡reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisià ³n a un nivel alto; un impacto à ºnico se asocia con una decisià ³n tomada a un nivel bajo. 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores à ©ticos, consideraciones legales, principios bà ¡sicos de conducta, imagen de la compaà ±Ãƒ ­a, etc. Si muchos de estos factores està ¡n involucrados, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel bajo. 1.3 FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONES Los fundamentos de la toma de decisiones, los cuales comprenden definir problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de accià ³n. Analizaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con base en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implà ­cito. Loa gerentes eficaces se basan en varias competencias gerenciales para tomar e instrumentar sus decisiones. A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales. 1.4 CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES Las circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podrà ­an repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido. La decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologà ­as o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones polà ­ticas. Ademà ¡s de identificar y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto. Las circunstancias en que se toman decisiones se clasifican en tà ©rminos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre. Cuando la informacià ³n escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situacià ³n, las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La condicià ³n de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula informacià ³n sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisià ³n. Por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quizà ¡ solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisià ³n. CERTIDUMBRE Hellriegel, Weihrich (2002) expresaron:: La certidumbre es la condicià ³n en la cual los individuos està ¡n completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucià ³n son predecibles por completo. En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevà © (si no es que controla) los hechos y consecuencias. Esta condicià ³n significa que se conoce en forma cabal y està ¡n definidos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisià ³n es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solucià ³n que arroje el mejor resultado posible. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcià ³n para la mayorà ­a de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera là ­nea toman decisiones todos los dà ­as en dichas condiciones, o casi. Por ejemplo, un aumento en el trà ¡nsito de paquetes cerca de un periodo vacacional puede obligar a un gerente de primera là ­nea en el centro de Fedex en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambià ©n anticipa con cierta certeza la cantidad de paquetes adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del manejo de la paqueterà ­a pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programar las horas extras. RIESGO El riesgo es la condicià ³n en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucià ³n de los resultados deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carà ¡cter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre. La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrirà ­a cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisià ³n. El ejemplo de la probabilidad mà ¡s comà ºn es cuando unos lanza al aire una moneda: al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecerà ¡ cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las aseguradoras recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas. La calidad de la informacià ³n de que se dispone un individuo sobre la condicià ³n adecuada para tomar decisiones varà ­a mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la informacià ³n influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisià ³n puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el resultado. Probabilidad Objetiva Es la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, En ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisià ³n examinando registros anteriores. Por ejemplo, aunque Allstate, Famers y otras compaà ±Ãƒ ­as de seguros de vida no pueden determina el aà ±o en que morirà ¡ cada asegurado, calculan probabilidades objetivas de que ciertos asegurados, de diversas categorà ­as de edad, fenezcan en un aà ±o en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los à ­ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro Probabilidad Subjetiva Es la apreciacià ³n basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varà ­an de un individuo a otro, dependiendo de su intuicià ³n, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos) Don Dembo es presidente del consejo de administracià ³n y director general de Algorithmics, Inc., y toda una autoridad en riesgos empresariales. Su empresa vende software aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper a bancos, aseguradoras y otras compaà ±Ãƒ ­as que necesitan asistencia para medir y manejar sus riesgos financieros. Sus comentarios vienen muy bien a colacià ³n con la toma de decisiones en condiciones de riesgo dentro de un marco de probabilidades subjetivas: Ahora el mundo es mà ¡s riesgoso porque todo està ¡ mucho mà ¡s interconectadoSi usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocioManejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razà ³n por la que los riesgos que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa- y porque resulta tan difà ­cil tener en cuenta sucesos para los que no hay precedentes. INCERTIDUMBRE La incertidumbre es la condicià ³n en que un individuo no dispone de la informacià ³n necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quizà ¡ la persona este imposibilitada incluso para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son ambiguos e inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas mà ¡s importantes de la labor de muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigacià ³n y desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias. Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuicià ³n, creatividad y toda la informacià ³n disponible para juzgar el curso de accià ³n (la decisià ³n) que deben seguir. Fuente: Hellriegel, Weihrich (2002), Administracià ³n un enfoque basado en competencias. 1.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES: Segà ºn Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean mà ¡s eficientes deben pasar previamente por las siguientes etapas: Clasificacià ³n del problema.  ¿Se trata de un problema genà ©rico?  ¿Es excepcional y à ºnico? Definicià ³n del problema.  ¿Con que nos tenemos que enfrentar? Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema.  ¿Cuà ¡les son las condiciones de campo que delimitan el problema? Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo.  ¿Quà © es lo que satisfacerà ¡ totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisià ³n aceptable? Incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo.  ¿En quà © consisten las acciones que hay que realizar?  ¿Quià ©n las tiene que conocer? Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos  ¿Cà ³mo se està ¡ llevando a cabo la decisià ³n?  ¿Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa? Clasificacià ³n del problema: Consiste en ordenar de manera que resulte mà ¡s fà ¡cil para las personas dar solucià ³n, ya que el problema puede tener un grado excepcional o à ºnico. Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genà ©rico mediante una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar solucià ³n de la manera que se crea conveniente. Existe el suceso autà ©nticamente genà ©rico, que consiste en que un acontecimiento individual lo à ºnico que representa es un sà ­ntoma. Estos problemas surgen en su gran mayorà ­a en las organizaciones, en la parte de produccià ³n. En la cual no se toman decisiones sino se tratan de adaptaciones. Suceso autà ©nticamente excepcional, aquà ­ se quiere conocer si se trata de una excepcià ³n de verdad o solo de una manifestacià ³n de un genero nuevo. Definicià ³n del problema: Una vez que se ha identificado o clasificado el problema es mà ¡s fà ¡cil definir, de que se trata, que es lo mà ¡s conveniente, donde se encuentra la clave de esta situacià ³n, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la raà ­z del problema no està ¡ en la definicià ³n equivocada sino en aquellas decisiones que son aceptadas e incompletas. Las especificaciones: Es importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que deben tomar en cuenta para la decisià ³n que tienen que desarrollar, que objetivos tiene que alcanzar la decisià ³n, las mà ­nimas metas que tiene que alcanzar, etc. La decisià ³n: Una vez clasificado el problema, definido el problema, y con las especificaciones necesarias se procederà ¡ a la decisià ³n la cual consiste en solucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es incorrecto. Aceptar una decisià ³n solo consiste una pà ©rdida de tiempo porque de esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el problema de manera correcta. La accià ³n: El proceso de pasar la decisià ³n a una accià ³n es tal vez la mà ¡s difà ­cil de las etapas, ya que es el que mà ¡s tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a cabo, ponerla en prà ¡ctica para que la decisià ³n tenga una respuesta eficaz, para ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos. Para que exista decisià ³n es importante que existan personas que las lleven a cabo pasando por todas sus etapas respectivas, la persona que lleve a cabo la decisià ³n tiene que tener presente las siguientes preguntas; quien tiene que conocer esta decisià ³n, que accià ³n hay que emprender, quien la llevarà ¡ a cabo, tiene que ser lo mà ¡s objetivo posible, utilizando su creatividad, innovacià ³n ya que la decisià ³n que toma es completamente importante ya que puede ser satisfactoria o insatisfactoria ocasionando graves perjuicios por una decisià ³n inadecuada. El control de los resultados: Es la à ºltima etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las mà ¡s importantes ya que es la encargada de la supervisià ³n y transmisià ³n de la decisià ³n, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo mà ¡s posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos nuevamente. Como es propio del hombre que siempre toma decisiones, se pueden equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se està ¡ completamente seguros de que la decisià ³n que ha sido elegida es la correcta. 1.6 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE Una vez que las metas han sido definidas, todo proceso previo a la toma de decisiones presenta en su gran mayorà ­a alternativas mediante las cuales las personas pueden escoger la mà ¡s conveniente posible, asà ­ tambià ©n es casi imposible encontrar que para un problema solo exista una solucià ³n, cuando existe estos casos es porque las personas no se han tomado el tiempo suficiente para analizar el problema, y se van por el camino mà ¡s rà ¡pido, adaptar la primera solucià ³n que se le viene a la mente sin percatarse de que sea la mejor ,solo aceptan porque de una manera se desasen del problema, aquà ­ tambià ©n se puede observar que la decisià ³n mal elegida conlleva a un resultado deficiente, es decir que el logro de objetivos es nulo. En el logro de objetivos se puede encontrar un factor que influye negativamente en el proceso del logro de objetivos, el cual es el factor limitante que consiste en todo aquello que se interpone en el cumplimiento de los objetivos predeterminados. Lo cual hace que no se cumpla con el objetivo deseado. El principio del factor limitante se basa en: Para seleccionar el mejor curso de accià ³n alternativo se deben identificar y superar los factores que mà ¡s firmemente se oponen al cumplimiento de la meta.[2] Concordamos con los autores ya que para lograr alcanzar las metas trazadas es de vital importancia tratar de eliminar los factores que obstruyen al logro de lo propuesto. Por ejemplo si nuestro objetivo es terminar nuestra carrera con un alto grado de rendimiento, tenemos que tomar la decisià ³n de estudiar de la manera mà ¡s apropiada posible para lograr nuestro objetivo, asimismo tratar de eliminar lo que nos obstruye la realizacià ³n de nuestras metas, las cuales serà ­an evitar las distracciones, priorizar nuestras actividades realizando las que consideremos que nos va a ayudar al cumplimiento de nuestra meta. Es primordial tener presente este factor que en el momento menos esperado podemos realizar de manera inconsciente, por ello es conveniente tener lo mà ¡s claro posible la meta a la cual queremos llegar, tener nuestro objetivo bien definido nos va a ayudar evitar estos impedimentos que se nos puede presentar en el desarrollo de las metas. 1.7 EVALUACIà ³N DE ALTERNATIVAS Para evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factores: Factores cuantitativos Factores cualitativos Los factores cuantitativos segà ºn Koonts, Weihrich (2004) lo definen como: Estos factores son los que pueden medirse en tà ©rminos numà ©ricos Como el tiempo o los diversos costos fijo y de operacià ³n.P.193. Este tipo de factores es mà ¡s utilizado para comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe mencionar que el à ©xito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos lo definen como: Son aquellos difà ­ciles de medir numà ©ricamente, como la calidad de las Relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolà ³gico o el estado de Las condiciones polà ­ticas internacionales Este tipo de factor es mà ¡s utilizado para comenzar a identificar estos factores, para despuà ©s adicionarlos a un valor cuantitativo razonable. CAPITULO II 2. TIPOS Bà ¡SICOS DE DECISIONES 2.1 TIPOS DE PROBLEMAS Las personas nos enfrentamos diariamente a distintos tipos de problemas, algunos resultan conocidos para nosotros y podemos resolverlos con facilidad, pero otros son mà ¡s complicados y el grado de dificultad para solucionarlos es mà ¡s complejo. Cuando los problemas aumentan y el tiempo para resolverlos es mà ­nimo conlleva a obtener resultados no agradables. Para ello Hellriegel Don (2002) en su libro propone lo que genera resultados insatisfactorios: Soluciones Incompletas: Cuando existen muchos problemas sin resolver, lo cual hace referencia a que no se ha identificado el origen del problema, por ello es que no se puede resolver. Problemas recurrentes y en aumento: Cuando se dan soluciones que no eliminan el problema por completo, dejando efectos que generan mayores problemas con el paso del tiempo, se podrà ­a decir que es mà ¡s comà ºn en las organizaciones. La urgencia sustituye a la importancia: Cuando se trata de dar soluciones las cuales se ven afectadas por interrupciones reiteradas. Problemas que se convierten en crisis: Cuando no se toma importancia a los problemas sino hasta que llegan a su là ­mite, es decir justo cuando està ¡ a punto de estallar. Estamos de acuerdo con Hellriegel, porque las personas en alguna parte de nuestra existencia hemos pasado por los distintos tipos de problemas que han sido mencionados, alguna vez hemos tratado de dar soluciones incompletas a cierto problema que se nos presento, pero no lo hemos resuelto completamente, tambià ©n se nos a presentado problemas que cada vez se iban incrementando conforme pasaba el tiempo, para lo cual hemos presentado un poco de miedo para resolverlos, del mismo modo hemos llegado a tener problemas que se han convertido en crisis, ya que no le damos la importancia en el momento indicado sin percatarnos que a lo à ºnico que conlleva es a que el problema se agrande cada vez mas y sea mà ¡s dificultoso para nosotros tratar de resolverlos, sin embargo si lo hubià ©ramos resuelto en el momento indicado la preocupacià ³n por ello serà ­a menor, tambià ©n se podrà ­a decir que las personas dejan pasar algunos problemas por temor a no poderlos resolver o al simple hecho de no aceptar que existe el problema cuando este se encuentra al frente de nosotros mismos. 2.2 TIPO DE SOLUCIONES Los problemas podemos solucionarlos de distintas maneras, pero es mà ¡s factible para nosotros darle solucià ³n a problemas que hemos presenciado anteriormente, y es mà ¡s dificultoso tratar de solucionar un problema nuevo, al cual nunca hemos experimentado, ya que no sabemos cà ³mo enfrentarlos por la razà ³n de que nunca lo hemos pasado, a falta de experiencia. Por ejemplo: a un doctor se le puede presentar un paciente con tuberculosis, entonces à ©l puede darle solucià ³n a la enfermedad de su paciente ya que anteriormente a tenido pacientes que han presentado ese problema, es conocido por el doctor. Pero sà ­ al doctor se le presentara un problema con su auto, el tal vez no lo podrà ­a resolver, ya que no tiene los conocimientos necesarios para darle solucià ³n al problema, lo mà ¡s factible serà ­a que buscarà ¡ a un mecà ¡nico, el cual pueda solucionarlo. 2.3 DECISIONES RUTINARIAS Las decisiones rutinarias son aquellas que se toman diariamente, es decir todos los dà ­as, cuando se presentan problemas relativamente conocidos para los que existen una diversidad de soluciones, las cuales se pueden escoger la que se consideren mà ¡s apropiadas de acuerdo al grado de complejidad del problema. En las empresas debe tratarse de evitar tomar decisiones rutinarias ya que lo que exige un problema es una solucià ³n innovadora, lo cual darà ¡ como resultado buscar una solucià ³n mejor a la propuesta anteriormente, el cual debe ser el objetivo de las decisiones que cada vez que se presente un problema tratar de darle una solucià ³n que cada vez sea mà ¡s eficiente, asà ­ como ingeniosa creativa, para llevar a la prosperidad los problemas que se presenten tanto en las organizaciones como en nuestra vida diaria. Pero si se decide aplicar decisiones rutinarias y estas sean eficientes, es decir tengan un rà ©gimen de utilidad alto es necesario llevar un control continuo de las decisiones que se toman, asimismo llevar una planeacià ³n estratà ©gica, plantearse estrategias para dar soluciones eficientes e innovadoras, tratar de ver las decisiones como un reto el cual debe ser el mà ¡s eficaz posible y planeacià ³n tà ¡ctica para darse cuenta si es conveniente o no tratar de cambiarlas, si las decisiones tomadas dan resultados satisfactorios deberà ¡ tratar de mejorarlas y si por el contrario dan resultado insatisfactorios deberà ¡ buscarse la mejor manera posible de tratar de cambiarla. 2.4 DECISIONES ADAPTATIVAS: Son aquellas decisiones que representan la evolucià ³n y el desarrollo de las decisiones rutinarias. A continuacià ³n las decisiones de adaptacià ³n segà ºn Hellriegel Don el cual sostiene que:   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las decisiones de adaptacià ³n son elecciones hechas en respuesta a una combinacià ³n de problemas mà ¡s o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.[3] Concordamos con los autores ya que las decisiones de adaptacià ³n son aquellas decisiones que toma el hombre, a las cuales termina acomodà ¡ndose de acuerdo al problema que se le presente, los cuales son desconocidos para ellos y se ven en la obligacià ³n de escoger una solucià ³n entre las diferentes alternativas que se les muestren.   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las personas deben adaptarse a los problemas, tomarlos de manera positiva, sentirse capaz de buscar soluciones, sin llegar al estrà ©s y a la frustracià ³n, tratar de encontrar una solucià ³n para cada problema que se le presente, pero tambià ©n cabe mencionar que no todas las persona reaccionan de la misma manera, ya que las persona con alta autoestima tienden a ver todo lo positivo, se sienten capaz de resolver los problemas con una facilidad que la diferencian de las personas de baja autoestima que no creen en sà ­ mismos, se sienten incapaces de resolver un problema y no se acomodan a las La Importancia De La Toma Decisiones La Importancia De La Toma Decisiones INTRODUCCIà ³N Esta breve introduccià ³n nos servirà ¡ para apreciar la importancia de la toma decisiones, y entender de quà © manera repercute en el logro de objetivos. Presenta etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente realizamos decisiones ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, etc. En el CAPITULO I, se tratara de la toma de decisiones, su definicià ³n, caracterà ­sticas, funciones, condiciones en las que surge, etapas y desarrollo de alternativas, solucià ³n limitante y evaluacià ³n de problemas. En el CAPITULO II, se desarrollarà ¡ los tipos bà ¡sicos de decisiones, tipos de problemas, tipos de soluciones, decisiones rutinarias, decisiones adaptativas, decisiones de innovacià ³n, decisiones programadas y no programadas. En el CAPITULO III, se hablarà ¡ de los modelos de la toma de decisiones, modelo racional, modelo racional limitado y modelo polà ­tico Y en el CAPITULO IV, contiene la toma de decisiones pero a nivel de grupo, importancia de la toma de decisiones en grupo y como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo, la cual se basa en el apoyo de todos los miembros para lograr una mayor eficiencia en la decisià ³n elegida. CAPITULO I I. TOMA DE DECISIONES 1.1 DEFINICIà ³N: Las personas realizamos toma de decisiones todos los dà ­as, ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, econà ³mico, etc. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente predeterminada. Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro Administracià ³n una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente manera: La toma de decisiones es la seleccià ³n de un curso de accià ³n entre varias Alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacià ³n.[1] Estamos de acuerdo con lo planteado por los autores ya que para tomar decisiones se tiene que analizar previamente diversas alternativas, ademà ¡s no puede decirse que exista una planeacià ³n sino se ha tomado una decisià ³n. Asà ­ tambià ©n cabe mencionar que en el à ¡mbito empresarial las personas que toman decisiones son los administradores, la cual consideran de vital importancia en el desarrollo de su trabajo. En toda situacià ³n que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un anà ¡lisis de las alternativas minuciosa ya que el à ©xito o el fracaso depende de la decisià ³n que adoptemos , por ello es recomendable que para tomar una decisià ³n y esta sea lo mà ¡s acertada posible, es primordial realizar todas las etapas de la toma de decisiones: Clasificacià ³n del problema, condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo, establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos. La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisià ³n a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, à ©sta deberà ¡ ser capaz de resolverlo individualmente a travà ©s de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccià ³n de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accià ³n. Si estas à ºltimas no està ¡n presentes, no existirà ¡ decisià ³n. Para tomar una decisià ³n, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para asà ­ poder darle solucià ³n; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implà ­cita y se soluciona muy rà ¡pidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccià ³n puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el à ©xito o fracaso de la organizacià ³n, para los cuales es necesario realizar un proceso mà ¡s estructurado que puede dar mà ¡s seguridad e informacià ³n para resolver el problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinià ³n crà ­tica. La manera mà ¡s adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una empresa es analizar la situacià ³n desde todos los puntos de vista posibles. Despuà ©s es necesario actuar con seguridad y conviccià ³n. Independientemente tambià ©n de cuà ¡l sea nuestra posicià ³n en la empresa, podemos solicitar la cooperacià ³n de los demà ¡s, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuà ¡les son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacià ³n y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demà ¡s. Tanto la toma de decisiones como la organizacià ³n laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar mà ¡s trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegacià ³n evidencia el à ©xito directivo si va acompaà ±ada de un buen criterio de seleccià ³n, formacià ³n y refuerzo. La toma de decisiones en una organizacià ³n se circunscribe a una serie de personas que està ¡n apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccià ³n de decisiones, y esta seleccià ³n es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asà ­ como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccià ³n de alternativas depende en gran parte el à ©xito de cualquier organizacià ³n. Para los administradores, el proceso de toma de decisià ³n es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quià ©n ha de hacerlo, cuà ¡ndo y dà ³nde, y en ocasiones hasta cà ³mo se harà ¡. Sin embargo, la toma de decisiones sà ³lo es un paso de la planeacià ³n, incluso cuando se hace con rapidez y dedicà ¡ndole poca atencià ³n o cuando influye sobre la accià ³n sà ³lo durante unos minutos. Se presentan a continuacià ³n algunas definiciones clà ¡sicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante una serie de procesos de toma de decisiones, que es una parte de la resolucià ³n de problemas: Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en tà ©rminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Resultado: Son situaciones describibles pà ºblicamente que ocurrirà ­an cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinà ¡micas y suponen que si se continà ºa la toma de accià ³n el resultado puede variar. Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en tà ©rminos de bueno o malo, ganancias o pà ©rdidas, asociadas con cada resultado. Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisià ³n de la propensià ³n de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accià ³n sobre otros. Tomar una decisià ³n: Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accià ³n. Juicio: Son los componentes del proceso de decisià ³n que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirà ¡n y cuà ¡les serà ¡n las reacciones evaluativas del que toma la decisià ³n en los resultados que obtenga. Segà ºn estas definiciones el proceso de toma de decisiones serà ­a encontrar una conducta adecuada para una situacià ³n en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccià ³n de la situacià ³n ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacià ³n, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situacià ³n final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. Asà ­ se obtiene una imagen de las consecuencias que tendrà ­a cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacià ³n la conducta mà ¡s idà ³nea eligià ©ndola como curso de accià ³n. 1.2 CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES Las caracterà ­sticas mà ¡s importantes en la toma de decisiones son: 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisià ³n que tomemos afectarà ¡n el futuro. Una decisià ³n que implica mucha influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisià ³n de alto nivel ya que debemos de analizarla y concluir con la decisià ³n que tomemos a futuro, mientras que una decisià ³n con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior ya que a la conclusià ³n que lleguemos serà ¡ para ser realizada de manera inmediata. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisià ³n puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difà ­cil, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel alto; que sea a largo plazo pero si revertir es fà ¡cil, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel bajo, se realizarà ¡ a corto plazo. 3. Impacto: Esta caracterà ­stica se refiere a la medida en que otras à ¡reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisià ³n a un nivel alto; un impacto à ºnico se asocia con una decisià ³n tomada a un nivel bajo. 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores à ©ticos, consideraciones legales, principios bà ¡sicos de conducta, imagen de la compaà ±Ãƒ ­a, etc. Si muchos de estos factores està ¡n involucrados, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel bajo. 1.3 FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONES Los fundamentos de la toma de decisiones, los cuales comprenden definir problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de accià ³n. Analizaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con base en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implà ­cito. Loa gerentes eficaces se basan en varias competencias gerenciales para tomar e instrumentar sus decisiones. A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales. 1.4 CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES Las circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podrà ­an repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido. La decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologà ­as o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones polà ­ticas. Ademà ¡s de identificar y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto. Las circunstancias en que se toman decisiones se clasifican en tà ©rminos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre. Cuando la informacià ³n escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situacià ³n, las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La condicià ³n de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula informacià ³n sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisià ³n. Por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quizà ¡ solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisià ³n. CERTIDUMBRE Hellriegel, Weihrich (2002) expresaron:: La certidumbre es la condicià ³n en la cual los individuos està ¡n completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucià ³n son predecibles por completo. En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevà © (si no es que controla) los hechos y consecuencias. Esta condicià ³n significa que se conoce en forma cabal y està ¡n definidos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisià ³n es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solucià ³n que arroje el mejor resultado posible. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcià ³n para la mayorà ­a de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera là ­nea toman decisiones todos los dà ­as en dichas condiciones, o casi. Por ejemplo, un aumento en el trà ¡nsito de paquetes cerca de un periodo vacacional puede obligar a un gerente de primera là ­nea en el centro de Fedex en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambià ©n anticipa con cierta certeza la cantidad de paquetes adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del manejo de la paqueterà ­a pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programar las horas extras. RIESGO El riesgo es la condicià ³n en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucià ³n de los resultados deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carà ¡cter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre. La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrirà ­a cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisià ³n. El ejemplo de la probabilidad mà ¡s comà ºn es cuando unos lanza al aire una moneda: al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecerà ¡ cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las aseguradoras recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas. La calidad de la informacià ³n de que se dispone un individuo sobre la condicià ³n adecuada para tomar decisiones varà ­a mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la informacià ³n influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisià ³n puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el resultado. Probabilidad Objetiva Es la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, En ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisià ³n examinando registros anteriores. Por ejemplo, aunque Allstate, Famers y otras compaà ±Ãƒ ­as de seguros de vida no pueden determina el aà ±o en que morirà ¡ cada asegurado, calculan probabilidades objetivas de que ciertos asegurados, de diversas categorà ­as de edad, fenezcan en un aà ±o en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los à ­ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro Probabilidad Subjetiva Es la apreciacià ³n basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varà ­an de un individuo a otro, dependiendo de su intuicià ³n, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos) Don Dembo es presidente del consejo de administracià ³n y director general de Algorithmics, Inc., y toda una autoridad en riesgos empresariales. Su empresa vende software aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper a bancos, aseguradoras y otras compaà ±Ãƒ ­as que necesitan asistencia para medir y manejar sus riesgos financieros. Sus comentarios vienen muy bien a colacià ³n con la toma de decisiones en condiciones de riesgo dentro de un marco de probabilidades subjetivas: Ahora el mundo es mà ¡s riesgoso porque todo està ¡ mucho mà ¡s interconectadoSi usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocioManejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razà ³n por la que los riesgos que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa- y porque resulta tan difà ­cil tener en cuenta sucesos para los que no hay precedentes. INCERTIDUMBRE La incertidumbre es la condicià ³n en que un individuo no dispone de la informacià ³n necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quizà ¡ la persona este imposibilitada incluso para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son ambiguos e inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas mà ¡s importantes de la labor de muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigacià ³n y desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias. Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuicià ³n, creatividad y toda la informacià ³n disponible para juzgar el curso de accià ³n (la decisià ³n) que deben seguir. Fuente: Hellriegel, Weihrich (2002), Administracià ³n un enfoque basado en competencias. 1.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES: Segà ºn Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean mà ¡s eficientes deben pasar previamente por las siguientes etapas: Clasificacià ³n del problema.  ¿Se trata de un problema genà ©rico?  ¿Es excepcional y à ºnico? Definicià ³n del problema.  ¿Con que nos tenemos que enfrentar? Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema.  ¿Cuà ¡les son las condiciones de campo que delimitan el problema? Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo.  ¿Quà © es lo que satisfacerà ¡ totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisià ³n aceptable? Incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo.  ¿En quà © consisten las acciones que hay que realizar?  ¿Quià ©n las tiene que conocer? Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos  ¿Cà ³mo se està ¡ llevando a cabo la decisià ³n?  ¿Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa? Clasificacià ³n del problema: Consiste en ordenar de manera que resulte mà ¡s fà ¡cil para las personas dar solucià ³n, ya que el problema puede tener un grado excepcional o à ºnico. Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genà ©rico mediante una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar solucià ³n de la manera que se crea conveniente. Existe el suceso autà ©nticamente genà ©rico, que consiste en que un acontecimiento individual lo à ºnico que representa es un sà ­ntoma. Estos problemas surgen en su gran mayorà ­a en las organizaciones, en la parte de produccià ³n. En la cual no se toman decisiones sino se tratan de adaptaciones. Suceso autà ©nticamente excepcional, aquà ­ se quiere conocer si se trata de una excepcià ³n de verdad o solo de una manifestacià ³n de un genero nuevo. Definicià ³n del problema: Una vez que se ha identificado o clasificado el problema es mà ¡s fà ¡cil definir, de que se trata, que es lo mà ¡s conveniente, donde se encuentra la clave de esta situacià ³n, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la raà ­z del problema no està ¡ en la definicià ³n equivocada sino en aquellas decisiones que son aceptadas e incompletas. Las especificaciones: Es importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que deben tomar en cuenta para la decisià ³n que tienen que desarrollar, que objetivos tiene que alcanzar la decisià ³n, las mà ­nimas metas que tiene que alcanzar, etc. La decisià ³n: Una vez clasificado el problema, definido el problema, y con las especificaciones necesarias se procederà ¡ a la decisià ³n la cual consiste en solucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es incorrecto. Aceptar una decisià ³n solo consiste una pà ©rdida de tiempo porque de esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el problema de manera correcta. La accià ³n: El proceso de pasar la decisià ³n a una accià ³n es tal vez la mà ¡s difà ­cil de las etapas, ya que es el que mà ¡s tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a cabo, ponerla en prà ¡ctica para que la decisià ³n tenga una respuesta eficaz, para ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos. Para que exista decisià ³n es importante que existan personas que las lleven a cabo pasando por todas sus etapas respectivas, la persona que lleve a cabo la decisià ³n tiene que tener presente las siguientes preguntas; quien tiene que conocer esta decisià ³n, que accià ³n hay que emprender, quien la llevarà ¡ a cabo, tiene que ser lo mà ¡s objetivo posible, utilizando su creatividad, innovacià ³n ya que la decisià ³n que toma es completamente importante ya que puede ser satisfactoria o insatisfactoria ocasionando graves perjuicios por una decisià ³n inadecuada. El control de los resultados: Es la à ºltima etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las mà ¡s importantes ya que es la encargada de la supervisià ³n y transmisià ³n de la decisià ³n, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo mà ¡s posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos nuevamente. Como es propio del hombre que siempre toma decisiones, se pueden equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se està ¡ completamente seguros de que la decisià ³n que ha sido elegida es la correcta. 1.6 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE Una vez que las metas han sido definidas, todo proceso previo a la toma de decisiones presenta en su gran mayorà ­a alternativas mediante las cuales las personas pueden escoger la mà ¡s conveniente posible, asà ­ tambià ©n es casi imposible encontrar que para un problema solo exista una solucià ³n, cuando existe estos casos es porque las personas no se han tomado el tiempo suficiente para analizar el problema, y se van por el camino mà ¡s rà ¡pido, adaptar la primera solucià ³n que se le viene a la mente sin percatarse de que sea la mejor ,solo aceptan porque de una manera se desasen del problema, aquà ­ tambià ©n se puede observar que la decisià ³n mal elegida conlleva a un resultado deficiente, es decir que el logro de objetivos es nulo. En el logro de objetivos se puede encontrar un factor que influye negativamente en el proceso del logro de objetivos, el cual es el factor limitante que consiste en todo aquello que se interpone en el cumplimiento de los objetivos predeterminados. Lo cual hace que no se cumpla con el objetivo deseado. El principio del factor limitante se basa en: Para seleccionar el mejor curso de accià ³n alternativo se deben identificar y superar los factores que mà ¡s firmemente se oponen al cumplimiento de la meta.[2] Concordamos con los autores ya que para lograr alcanzar las metas trazadas es de vital importancia tratar de eliminar los factores que obstruyen al logro de lo propuesto. Por ejemplo si nuestro objetivo es terminar nuestra carrera con un alto grado de rendimiento, tenemos que tomar la decisià ³n de estudiar de la manera mà ¡s apropiada posible para lograr nuestro objetivo, asimismo tratar de eliminar lo que nos obstruye la realizacià ³n de nuestras metas, las cuales serà ­an evitar las distracciones, priorizar nuestras actividades realizando las que consideremos que nos va a ayudar al cumplimiento de nuestra meta. Es primordial tener presente este factor que en el momento menos esperado podemos realizar de manera inconsciente, por ello es conveniente tener lo mà ¡s claro posible la meta a la cual queremos llegar, tener nuestro objetivo bien definido nos va a ayudar evitar estos impedimentos que se nos puede presentar en el desarrollo de las metas. 1.7 EVALUACIà ³N DE ALTERNATIVAS Para evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factores: Factores cuantitativos Factores cualitativos Los factores cuantitativos segà ºn Koonts, Weihrich (2004) lo definen como: Estos factores son los que pueden medirse en tà ©rminos numà ©ricos Como el tiempo o los diversos costos fijo y de operacià ³n.P.193. Este tipo de factores es mà ¡s utilizado para comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe mencionar que el à ©xito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos lo definen como: Son aquellos difà ­ciles de medir numà ©ricamente, como la calidad de las Relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolà ³gico o el estado de Las condiciones polà ­ticas internacionales Este tipo de factor es mà ¡s utilizado para comenzar a identificar estos factores, para despuà ©s adicionarlos a un valor cuantitativo razonable. CAPITULO II 2. TIPOS Bà ¡SICOS DE DECISIONES 2.1 TIPOS DE PROBLEMAS Las personas nos enfrentamos diariamente a distintos tipos de problemas, algunos resultan conocidos para nosotros y podemos resolverlos con facilidad, pero otros son mà ¡s complicados y el grado de dificultad para solucionarlos es mà ¡s complejo. Cuando los problemas aumentan y el tiempo para resolverlos es mà ­nimo conlleva a obtener resultados no agradables. Para ello Hellriegel Don (2002) en su libro propone lo que genera resultados insatisfactorios: Soluciones Incompletas: Cuando existen muchos problemas sin resolver, lo cual hace referencia a que no se ha identificado el origen del problema, por ello es que no se puede resolver. Problemas recurrentes y en aumento: Cuando se dan soluciones que no eliminan el problema por completo, dejando efectos que generan mayores problemas con el paso del tiempo, se podrà ­a decir que es mà ¡s comà ºn en las organizaciones. La urgencia sustituye a la importancia: Cuando se trata de dar soluciones las cuales se ven afectadas por interrupciones reiteradas. Problemas que se convierten en crisis: Cuando no se toma importancia a los problemas sino hasta que llegan a su là ­mite, es decir justo cuando està ¡ a punto de estallar. Estamos de acuerdo con Hellriegel, porque las personas en alguna parte de nuestra existencia hemos pasado por los distintos tipos de problemas que han sido mencionados, alguna vez hemos tratado de dar soluciones incompletas a cierto problema que se nos presento, pero no lo hemos resuelto completamente, tambià ©n se nos a presentado problemas que cada vez se iban incrementando conforme pasaba el tiempo, para lo cual hemos presentado un poco de miedo para resolverlos, del mismo modo hemos llegado a tener problemas que se han convertido en crisis, ya que no le damos la importancia en el momento indicado sin percatarnos que a lo à ºnico que conlleva es a que el problema se agrande cada vez mas y sea mà ¡s dificultoso para nosotros tratar de resolverlos, sin embargo si lo hubià ©ramos resuelto en el momento indicado la preocupacià ³n por ello serà ­a menor, tambià ©n se podrà ­a decir que las personas dejan pasar algunos problemas por temor a no poderlos resolver o al simple hecho de no aceptar que existe el problema cuando este se encuentra al frente de nosotros mismos. 2.2 TIPO DE SOLUCIONES Los problemas podemos solucionarlos de distintas maneras, pero es mà ¡s factible para nosotros darle solucià ³n a problemas que hemos presenciado anteriormente, y es mà ¡s dificultoso tratar de solucionar un problema nuevo, al cual nunca hemos experimentado, ya que no sabemos cà ³mo enfrentarlos por la razà ³n de que nunca lo hemos pasado, a falta de experiencia. Por ejemplo: a un doctor se le puede presentar un paciente con tuberculosis, entonces à ©l puede darle solucià ³n a la enfermedad de su paciente ya que anteriormente a tenido pacientes que han presentado ese problema, es conocido por el doctor. Pero sà ­ al doctor se le presentara un problema con su auto, el tal vez no lo podrà ­a resolver, ya que no tiene los conocimientos necesarios para darle solucià ³n al problema, lo mà ¡s factible serà ­a que buscarà ¡ a un mecà ¡nico, el cual pueda solucionarlo. 2.3 DECISIONES RUTINARIAS Las decisiones rutinarias son aquellas que se toman diariamente, es decir todos los dà ­as, cuando se presentan problemas relativamente conocidos para los que existen una diversidad de soluciones, las cuales se pueden escoger la que se consideren mà ¡s apropiadas de acuerdo al grado de complejidad del problema. En las empresas debe tratarse de evitar tomar decisiones rutinarias ya que lo que exige un problema es una solucià ³n innovadora, lo cual darà ¡ como resultado buscar una solucià ³n mejor a la propuesta anteriormente, el cual debe ser el objetivo de las decisiones que cada vez que se presente un problema tratar de darle una solucià ³n que cada vez sea mà ¡s eficiente, asà ­ como ingeniosa creativa, para llevar a la prosperidad los problemas que se presenten tanto en las organizaciones como en nuestra vida diaria. Pero si se decide aplicar decisiones rutinarias y estas sean eficientes, es decir tengan un rà ©gimen de utilidad alto es necesario llevar un control continuo de las decisiones que se toman, asimismo llevar una planeacià ³n estratà ©gica, plantearse estrategias para dar soluciones eficientes e innovadoras, tratar de ver las decisiones como un reto el cual debe ser el mà ¡s eficaz posible y planeacià ³n tà ¡ctica para darse cuenta si es conveniente o no tratar de cambiarlas, si las decisiones tomadas dan resultados satisfactorios deberà ¡ tratar de mejorarlas y si por el contrario dan resultado insatisfactorios deberà ¡ buscarse la mejor manera posible de tratar de cambiarla. 2.4 DECISIONES ADAPTATIVAS: Son aquellas decisiones que representan la evolucià ³n y el desarrollo de las decisiones rutinarias. A continuacià ³n las decisiones de adaptacià ³n segà ºn Hellriegel Don el cual sostiene que:   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las decisiones de adaptacià ³n son elecciones hechas en respuesta a una combinacià ³n de problemas mà ¡s o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.[3] Concordamos con los autores ya que las decisiones de adaptacià ³n son aquellas decisiones que toma el hombre, a las cuales termina acomodà ¡ndose de acuerdo al problema que se le presente, los cuales son desconocidos para ellos y se ven en la obligacià ³n de escoger una solucià ³n entre las diferentes alternativas que se les muestren.   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las personas deben adaptarse a los problemas, tomarlos de manera positiva, sentirse capaz de buscar soluciones, sin llegar al estrà ©s y a la frustracià ³n, tratar de encontrar una solucià ³n para cada problema que se le presente, pero tambià ©n cabe mencionar que no todas las persona reaccionan de la misma manera, ya que las persona con alta autoestima tienden a ver todo lo positivo, se sienten capaz de resolver los problemas con una facilidad que la diferencian de las personas de baja autoestima que no creen en sà ­ mismos, se sienten incapaces de resolver un problema y no se acomodan a las